Автоматизация оценки персонала как проект. Этапы большого пути

среда, 23 ноября 2016
Аватар пользователя Татьяна Федорова
23 ноября 2016, Татьяна Федорова

автоматизированная система оценки персонала

Есть слона по частям полезнее и приятнее, а самое главное — эффективнее. Так говорят психологи, бизнес-тренеры, коучи и руководители проектов. В таком виде слон, как уверяют эксперты, лучше усваивается корпоративным организмом. Сегодня в нашем меню проект по автоматизации оценки персонала. Разберем по косточкам что, когда и в какой последовательности делать, чтобы результат удовлетворил самого искушенного гурмана. Гарантируем, ни одно млекопитающее семейства хоботных в процессе не пострадает.

Условия задачи

Для начала определимся, на каком свете находится в компании оценка персонала. Есть ли уже что автоматизировать или придется строить систему с нуля.

Мы приводили пример проекта по оценке персонала, который погиб как раз из-за отсутствия технических возможностей для ввода, обработки и представления данных. Там были понятны цели и задачи оценки, выбраны методика, инструменты, имел место отлаженный работающий процесс и поддержка коллектива и руководства. Проект смогло бы спасти использование автоматизированного решения. Это идеальная ситуация для провайдера. Все всё знают и умеют, нужно только дать в руки правильный инструмент.

Бывает промежуточная стадия, когда оценка персонала вроде бы как-то проводится. Ключевые слова «вроде бы» и «как-то». Такое положение вещей означает необходимость аудита процедуры оценки. Результаты подскажут, есть ли рациональное зерно, на которое можно опереться, или лучше все начать сначала.

Если же предстоит начать с чистого листа, приготовьтесь засучить рукава и проделать большую работу по систематизации существующих бизнес-процессов и созданию новых. Дело затратное с точки зрения времени и нервов исполнителя. Зато стоящее. Компания сможет посмотреть на себя со стороны: понять, что важно, а что — нет, где тонко и рвется, а где сильно и позиции крепки.

Начинаем сначала. Подготовка проекта

аудит бизнес-процессов

Чтобы проект оправдал ожидания, надо сначала ожидания сформулировать. Это и есть цели проекта. Нужно четко понимать, для чего мы проводим оценку, и что хотим получить в итоге. Причем цели оценки должны вытекать из целей компании. Иначе нам светит ситуация лебедя, рака и щуки из известной басни. А это совсем не то, к чему мы стремимся.

Цели оценки персонала могут быть:

  • Информационными – рассказать сотруднику, чего от него хотят компания и непосредственный руководитель;
  • Мотивационными — показать людям, «что им будет» в случае достижения целей, показателей и т.п. и как этого добиться;
  • Административными — дать возможность компании и руководителям принимать обоснованные решения по ротации, необходимости обучения и определению вознаграждений.

Цели позволяют определиться с тем, кого мы будем оценивать. Весь персонал сразу или отдельные подразделения. Или снова разделим слона на части и будем внедрять оценку поэтапно.
Не менее важный вопрос: как мы это будем делать, какие инструменты использовать. Выбор методики оценки тесно связан с целями. Тема заслуживает отдельного большого разговора.

Наиболее распространённые методы оценки персонала в российских компаниях:

  • тестирование профессиональных знаний,
  • оценка по целям,
  • оценка по компетенциям,
  • оценка 360°,
  • ассессмент-центр,
  • оценка по KPI.

К вопросу выбора методики мы еще вернемся, пока лишь отметим его важность для всего будущего процесса оценки.

Подготовительный этап завершен, когда у нас есть:
• цели оценки,
• понимание того, что мы будем оценивать,
• круг оцениваемых сотрудников,
• внутренний заказчик,
• ответственные,
• бюджет,
• сроки.

Я специально не включила методику оценки в подготовительный список. С этим моментом вам может понадобиться помощь внешнего консультанта.

Когда звать на помощь

Цели оценки персонала

Как только встал вопрос о внедрении оценки персонала вообще и её автоматизации в частности, вам понадобится помощь профессионала. Либо это будет внешний эксперт, либо человек на постоянной основе в штат. А лучше оба.

Внутренний эксперт сможет организовать подготовительный период, выжать необходимую информацию из стратегии компании, финансовой и кадровой отчетности. То есть поработать с тем, что выдавать наружу компании не всегда хочется. На плечи этого человека ляжет забота о функционировании и развитии процедуры оценки. Чтобы проект жил, нужно за ним правильно ухаживать.

Внешний эксперт, чаще всего он будет представлять провайдера автоматизированного решения, проверит соответствие целей выбранной методике, подберет оптимальное с технологической точки зрения решение и займется техническими деталями проекта.

Если по каким-то причинам найти или выделить собственного сотрудника не получается, внешний эксперт не оставит вас без помощи. Это существенно осложнит ему жизнь и может удлинить сроки проекта, но компетентный поставщик комплексных решений с этим справится.

Основные этапы проекта

Тестовая эксплуатация Competentum

Примерный план реализации проекта по автоматизации оценки персонала по оценкам специалистов Competentum:

Сколько времени необходимо – что мы сделаем
5 - 7 дней – Аудит бизнес-процессов
10 - 15 дней – Формирование функционального задания
от 5 дней -– Написание технического задания (при необходимости)
от 30 дней – Настройка и/или доработка согласно требованиям
5 дней – Установка
от 10 дней – Настройка интеграции, загрузка данных
8 часов – Обучение работе с системой
10 дней – Тестовая эксплуатация, промышленная эксплуатация и старт технической поддержки

Все этапы этого большого пути вы проходите бок о бок с провайдером выбранной вами системы. Чем лучше вы друг друга понимаете, тем легче пойдет процесс.

Аудит бизнес-процессов

Вам предстоит не только самим разобраться, что и как вы делаете в области оценки сейчас. А еще показать и рассказать это людям пока компанией никак не связанным. Причем рассказать как на духу, как врачу, который без точной информации не сможет поставить верный диагноз и назначить правильное лечение.

Функциональное задание
Аудит бизнес-процессов даст ответ на вопрос, что должна уметь и знать именно ваша конкретная система оценки персонала. Функциональное задание — это сценарий того, как система будет работать. Оценка разобрана по винтикам и разложена на полочки. В случае платформенного решения всё существенно упрощается. Нужно выбрать необходимые части конструктора и собрать из них картинку.
На этом этапе происходит согласование ваших желаний и возможностей системы. И длится этот процесс до полного их совпадения. Конечный результат фиксируется, согласовывается и одобряется обеими сторонами. Провайдер отправляется все это дело реализовывать.

Иногда аппетит приходит во время еды, и функциональное задание приходится менять по ходу проекта. В этом месте обычно за кулисами слышатся тихие стоны программистов. Но ничего не поделаешь, такая тяжкая их доля.

Если вы с самого начала хорошо поработали над функциональным заданием, не поленились уделить этому этапу особое внимание, плотно взаимодействовали с разработчиками, процесс приемки вас порадует.
Дальше оставляем технические вопросы профессионалам. Они займутся подстройкой, установкой и отладкой системы, интегрируют её со всеми внутренними сервисами компании. А нам пора принаниматься за вопросы организационные.

Организационные вопросы

Предположим, оценка персонала, как системный процесс, для вашей компании в новинку. Необходимо уложить его на бумагу. В момент подготовки к проекту и аудита бизнес-процессов вы получили массу информации о том кого, когда, как и зачем предстоит оценить. Пришла пора зафиксировать эту информацию и донести до широкой общественности. Результаты оценки затрагивают самые важные аспекты корпоративной жизни каждого сотрудника. Значит, вся процедура в общем и документ в частности должны быть максимально конкретными и прозрачными.

Примерная структура документа для сотрудников, описывающего оценку персонала в компании:
• Цели компании
• Цели оценки персонала
• Описание процедуры (что, как и когда будет происходить)
• Влияние результатов оценки на карьеру, развитие и бонусы.

Люди сейчас не любят читать. По крайней мере, пока дело серьезным образом не касается их кармана. Да и это не всегда подвигает нас к чтению, особенно если речь идет о документах. Поэтому одним документом мы не отделаемся. Придется рассказывать, убеждать и преодолевать барьеры, используя всю силу каналов внутренних коммуникаций.

Пропаганда и агитация

Мы не зря заговорили о продвижении проекта еще на стадии функционального задания. На формирование положительного заряда в восприятии оценки коллективом понадобится время и правильные люди.
Начать продвижение оценки в массы должно лицо авторитетное, весомое. Хорошо, если это руководитель компании. Правда, прием сработает только в том случае, если руководитель сам — убежденный сторонник проекта. Если это не так, придется искать харизматичного топа со стопроцентной уверенностью в необходимости оценки. На подхвате у такого человека должны быть HR в качестве носителей профессионального знания. Надо быть готовым, что потребуется некоторое количество встреч, сессий с ответами на вопросы.

Вторым этапом продвижения проекта станет обучение сотрудников. Человек опасается того, чего пока не знает. Как только информация о процессе или явлении становится доступной, напряженность, в большинстве случаев, сначала ослабевает, а затем и вовсе пропадает.

Здесь мало просто научить людей пользоваться автоматизированной системой оценки. Хотя это тоже важно. Нужно научить людей понимать, что оценка — это не просто некая шкала или комментарий, это, прежде всего, признание ценности сотрудника. И конечно дать понятие о выбранной методике. Что в её рамках будут делать с сотрудником. Что нужно сделать ему самому, как подготовиться, чего ожидать в результате.

В оценке всегда есть два действующих лица: оценивающий и оцениваемый. Подготовка очинивающего для успеха нашего предприятия играет первостепенную роль. Особенно, когда дело касается процедур, связанных с интервью и беседами.

В компании, где в качестве методик были выбраны управление по целям и оценка по компетенциям, имелся специальный перечень рекомендаций для непосредственного руководителя по проведению оценочных встреч. Вот некоторые из них.

ХОРОШО

• Специально выделять время для встречи, готовиться, помечать для себя основные моменты
• Быть позитивно настроенным и обеспечить комфортное место для беседы
• Быть конструктивным и поощрять обсуждение
• Признавать достижения сотрудника и акцентировать на этом внимание
• Предлагать помощь и поддержку

ПЛОХО

• Не готовиться к встрече
• Приходить голодным или злым
• Быть излишне эмоциональным
• Переходить на личности в критике
• Быть монологичным
• Постоянно переносить встречу
• Отвлекаться на телефонные звонки или работу
• В вопросах обучения технике работы с самой системой положитесь на провайдера.

Завершающий аккорд

Тестовая эксплуатация — тот самый волнующий момент, когда вы увидите свою автоматизированную систему оценки персонала в действии. Пока только вы и особо доверенные лица. Этап проверки на прочность и соответствие функциональным требованиям. Пробуйте, нагружайте, проверяйте, тестируйте. Все по-настоящему. И не жалейте сил, вам ведь с этой системой жить. Пройдет совсем немного времени, и вы выведете её в люди. Она начнет наполняться данными о ходе и результатах оценки. И станет жить своей жизнью на благо компании и сотрудников. А ваш партнер-провайдер будет всегда рядом, чтобы реализовать новые идеи.