Геймификация в обучении и управлении знаниями

четверг, 21 апреля 2016
Аватар пользователя Наталья Степанова
21 апреля 2016, Наталья Степанова

О том, что такое геймификация, как с помощью игровых механик повысить эффективность сотрудников и какие «грабли» могут встретиться на пути внедрения геймификации, рассказывает
Евгения Любко, основатель социально-мотивационной платформы Pryaniky.com, эксперт кадрового рынка.

Евгения Любко Пряники
Давайте для начала определимся с понятиями. Геймификация — это применение игровых механик в неигровых процессах. «World of Tanks» — это не геймификация. Соревнование продавцов, награждение людей медалями за достижения — это геймификация.

Геймификация уже воспринимается как бизнес-инструмент. В компаниях перестали говорить: «Давайте что-то геймифицируем, это такая классная волшебная таблетка, которая от всего помогает…» В геймификацию пришёл проектный подход. Теперь уже не вызывает вопросов, что для внедрения этого инструмента нужна четкая постановка задачи, команда и бюджет. При этом геймификация в России — по-прежнему тренд растущий. С помощью игровых методик сейчас пытаются делать всё на свете, начиная с верёвочных тренингов и заканчивая соревнованиями продавцов.

Чтобы не запутаться, введем немного терминологии. Как мы это для себя видим и называем.

Мы разделяем геймификацию на три категории:
• Hard
• Middle
• Light

Что такое Hard Gamification или сложная геймификация

сложная геймификация

Это некий игровой мир. Например, он-лайн игра для работников торгового зала, которые выставляют на полках виртуальный товар и зарабатывают какие-то баллы. Мы создаём этот игровой мир и погружаем в него сотрудников на определённое время. Они принимают на себя игровую роль, игровую задачу, оперируют игровыми ресурсами и на время игры не отвлекаются на работу. 90% применения Hard Gamification — он-лайн обучение. Это история про долго, дорого и под ключ.

Пример сложной геймификации: он-лайн симулятор для компании Amway, сделан он был не нами, не буду хвастаться.

геймификация light

Агенты, они же продавцы, компании Amway должны убрать виртуальную комнату с помощью различных чистящих средств Amway. Делается это на время. В процессе игры человек зарабатывает баллы и видит, как у него временной таймер снижается. По отзывам Amway продажи тех сотрудников, которые обучились через он-лайн тренажёр, на 80% выше по сравнению с теми, кто проходил традиционное обучение в лекционном зале. Но, как я уже упоминала, это — долго, дорого, но под ключ.

Мы занимаемся лёгкой геймификацией

Лёгкая геймификация — это когда мы не превращаем наших сотрудников в эльфов и орков, не подменяем задачу сдачи годового баланса задачей захвата острова сокровищ, не заставляем людей проводить в игре строго определённое время. Мы добавляем к каждодневным рабочим процессам некоторые игровые элементы: баллы, рейтинги, медали, соревновательные моменты, творческие конкурсы и т.д. Механик ограниченное количество, они комбинируются между собой под задачи компании. На нескольких примерах я покажу, как это происходит.

виды геймификации в бизнесе

В чём прелесть лёгкой геймификации? Её достаточно просто внедрить, как с использованием уже готовых решений типа наших «Пряников», так и собственными силами. В небольших компаниях это возможно даже на бумажных носителях. Для внедрения лёгкой геймификации не надо обладать навыками гейм-дизайнера, да и вообще дизайнера. Достаточно понимать, хотя бы базово, как устроена человеческая мотивация. Потому что геймификация — это инструмент, который изменяет отношение человека с позиции «ну, я не хочу этим заниматься, мне так скучно, ну ладно так и быть сделаю, пройду ваш курс, ладно уговорили» на позицию «вау, круто, я хочу, мне интересно, я буду это делать, да ещё и всем рекомендовать». Нам надо, чтобы у людей было желание учиться. И геймификация —тот инструмент, который вызывает это самое желание.

Пример лёгкой геймификации: интерфейс одного из эккаунтов на «пряниках». Это интранет, корпоративная социальная сеть, в которой есть игровые элементы. Здесь люди зарабатывают бейджи за заключение сделок, есть рейтинги, которые отражают их прогресс и привносят соревновательный элемент, есть виртуальная валюта, которую они зарабатывают и могут потратить во внутреннем виртуальном магазине и т.д. Для того чтобы сконструировать сценарий для конкретной компании, нам нужно буквально несколько часов.

игровые практики в обучении

Middle Gamification

Естественно, на стыке лёгких и сложных механик есть средний вариант, который имеет свои отличия.

геймификация в бизнесе

Это лёгкие механики (баллы, бейджи, рейтинги), но обёрнутые в игровую метафору. Мы не просто соревнуем наших продавцов, а мы говорим им, что они теперь все, скажем, водители гоночных болидов, и им нужно проехать ралли Париж-Дакар как можно быстрее. Или они космонавты, которые на шаттлах летят завоёвывать новые планеты. Это не обязывает погружаться в игру, как в случае сложной геймификации, не заставляет в строго определённое время садиться и играть. Игровой мир служит катализатором лёгких механик, создаёт эмоциональную привязку, делает игру более привлекательной, усиливает вовлечение сотрудников в игровой проект. А правильный игровой проект должен быть построен так, чтобы в его основе лежали бизнес-задачи. Поэтому, дальше человек обращает внимание на те бизнес-задачи, ради которых всё и затевалось.

Пример middle-геймификации. Перед вами скриншот из эккаунта банка Home Credit Казахстан, который в конце 2015 года устраивал 10-недельное соревнование, когда сотрудники 18 филиалов, выполняя еженедельные планы продаж по группе продуктов, завоёвывали планеты и новые солнечные системы. Метафора такова: Земля взорвалась, все спаслись на космических шаттлах и нашли новую солнечную систему. Надо захватить хотя бы одну планету этой солнечной системы, выполняя план.

сложная геймикация

Задача, которая была поставлена бизнесом (в финансовых показателях я не могу её озвучить), в игровых терминах звучит так: надо захватить хотя бы одну планету из десяти за десять игровых недель. По факту захватили четыре. Реализовано это было в рамках корпоративной социальной сети. Вот эта красивая картинка — это единственная красивая картинка, которая рисовалась дизайнером. Всё остальное появлялось в стандартном интерфейсе, куда попадали новые вводные, задачи, награды и т.д. У каждого был свой персональный рейтинг, где было видно, как выполняется план. В виртуальном магазине сотрудники могли с пользой потратить заработанные баллы.

Это, скорее, история про продажи. Не будем сегодня фокусироваться на этой теме. Она заслуживает отдельного разговора. Сегодня мы говорим об обучении, управлении знаниями и наставничестве. Я хотела бы поделиться некоторыми кейсами из собственной практики и показать, как лёгкие, средние и сложные игровые механики помогают вовлечь людей в обучение.

Кейс Super Light. Низкая вовлеченность сотрудников в процесс обучения

обучение через игру

Фармацевтическая компания, один из наших клиентов, имеет разветвленную сеть медицинских представителей, которые территориально распределены по всему СНГ. Общаются друг с другом редко, один-два раза в год на общих слётах. У компании есть корпоративный портал на 1С-Битрикс, где должны были бы коммуницировать сотрудники, но по каким-то причинам этого не происходило. Корпоративный портал на момент начала проекта не был социальным. Электронные курсы, которые разрабатывал корпоративный университет, отправлялись на электронную почту. Реакция на них была примерно следующая: «ну, наверное, я пройду это потом» или «ну, я забыл, а мне никто и не напомнил, наверное, это необязательный курс». Сотрудники практически не проходили обучение, а корпоративный университет работал на мусорную корзину.

В какой-то момент компания приобрела наше решение, наши «Пряники». Мы интегрировали его в корпоративный портал Битрикс. Так на портале появилась социальная часть, в которой публиковались новости, и можно было их обсуждать. У каждого сотрудника появился свой профиль, в нём агрегировались всякие корпоративные достижения. Разработчики курсов решили воспользоваться такой возможностью и геймифицировали учебный процесс очень простыми средствами. Они запустили новую серию курсов по корпоративному ПО. Название содержало аббревиатуру «MARS». Первый человек, который прошёл курс до конца и сдал экзамен, получил на корпоративном портале медаль с забавным зелёным марсианином.

обучение через игру

Медаль — бейдж, некий значок, который человек может зарабатывать в игре, и этот значок живёт у него в профиле. Новость том, что сотрудник прошёл курс и получил бейдж марсианина, автоматически была опубликована в интранете.

Эта новость вызвала бурю комментариев, лайков. На портале стали спрашивать, что это такое, как получить, где ссылка на курс, который надо пройти. А ссылка-то лежит в почте, всеми благополучно забытая. Ответственные товарищи её опубликовали в комментариях. Люди стали по ней попадать на обучение, успешно его завершать и получать свои бейджи. А бейджи оказались ещё и растущими до второго и третьего уровня. Сработал вирусный эффект. Началась волна автоматических публикаций об успешном окончании курсов.

Что на выходе получил корпоративный университет? В четыре раза больше людей, по сравнению со стандартной статистикой, прошли эту серию курсов. Игровая награда сработала как элемент пропаганды. Причем, никто сам о себе не писал, что «я молодец! я прошёл электронный курс!». Наши люди этого не любят. И университет нигде не писал: «Вася молодец, он прошёл электронный курс». Уведомление автоматически появлялось в новостной ленте портала и создавало неформальный позитивный инфоповод, который, так или иначе, привлекал внимание. Компания продолжает успешно пользоваться этой механикой. Сейчас в учебный процесс вовлечены 90% сотрудников.

Повышаем сложность. Задача — вовлечь в обучение и обмен знаниями

Консалтинговая компания в сфере IT «Итера» налаживала процесс самообучения и обмена знаниями в одном из отделов. Сотрудники должны были проходить курсы, проводить мастер-классы друг для друга, читать книги, писать о них отзывы, делиться какими-то позитивными статьями. В общем, создавать такое правильное социальное поле, которое говорит о том, что мы все учимся, мы все развиваемся, мы все — молодцы.

Пример middle-геймификации

Чтобы люди начали чем-то делиться, им нужно дать на это «официальное разрешение», это раз. И два — показать личный пример и рассказать, чего от них ждут. Для решения задачи был создан так называемый прайс-лист добрых полезных дел — селектор, в котором человек мог выбирать, чем ему можно «похвастаться». То есть, я выбираю «я хочу книгу», пишу комментарий «вот рецензия на эту книгу» и публикую эту запись в общей ленте. Он попадает в социальную ленту портала и у меня растёт от этого один из трёх рейтингов, которые вы видите в верхнем правом углу скриншота. Заработанные баллы не конвертировались ни в какие материальные блага.

Мы создали площадку, где была предоставлена возможность похвастаться своими достижениями в игровой форме. Для этого нужно проявить инициативу: зайти, выбрать из списка дело и им похвастаться. Все записи о достижениях падали в общую ленту. Попутно на определенных пороговых значениях выдавались бейджи о том, что «я прочёл 10 книг, я молодец!», «я прошёл 5 курсов, я молодец» и т.д. Такая вот история полуавтоматизированная, неоткуда было вытянуть информацию об активностях людей, она проходила в разных сферах. Но мы сформировали прайс-лист полезных дел и в контексте игры разрешили людям друг с другом поделиться тем, что они сделали.

В результате сработал так называемый принцип социального доказательства. Его вывел психолог Роберт Чалдини. Суть вот в чем: люди делают то, что на их глазах уже сделали другие. Трудно быть первым, делать то, что до тебя ещё никто не делал. Тяжело первым выступать, внедрять инновации, предлагать идеи, делиться знаниями, проходить курсы... Но если уже есть социальное доказательство того, что кто-то прочёл книгу, провёл мастер-класс, прошел сертификацию, подготовил выступление или принял участие в обучении и т. д., становится легче следовать этому паттерну поведения и тоже делать что-то полезное. Когда мы в лёгкой игровой форме разрешили людям делиться своими достижениями, они потихонечку начали это делать. И как только лента наполнилась первыми двумя десятками достижений, все остальные подключились очень быстро. Сотрудники стали больше внимания уделять книгам, курсам, проведению собственных мастер-классов для коллег. Все включились в социальное взаимодействие и стали, скажем так, самоопыляться этими знаниями.

У этого кейса есть существенные «грабли», на которые стоит обратить внимание. Изначально проект шёл в одном департаменте. Мы планировали масштабировать его на всю компанию. На момент, когда пора было идти к руководству с флагом, что у нас всё получилось, мы вдруг поняли, что есть информация об активности на этапе пилота, но нет информации об активности до пилота. Не с чем сравнить. Мы не знаем, насколько люди были активны «до», потому что нигде об этом не отчитывались. Но мы знаем, что люди были активны «во время». Для руководства это часто недостаточный уровень доказательств. Должно быть какое-то сравнение «до — во время — после». Нам его не хватило.

Есть аналогичный кейс в сообществе студентов-партнёров Майкрософт. Студенты не являются сотрудниками Майкрософт. Они именно студенты разных ВУЗов, которые во имя и славу Майкрософт делают всякие полезные вещи: проводят конференции, ходят в приложения, пишут статьи на Хабрахабр. Использована аналогичная механика. Есть прайс-лист, по этому листу они делятся своими достижениями и формируют принцип социального доказательства. Динамика действительно растёт. Мы имели возможность проследить ситуацию и померить, как всё это происходило.

Уникальный для рынка геймификации кейс в государственной компании. Middle Gamification с использованием игровой метафоры

Этот кейс изначально не про обучение. Обучение здесь было вспомогательной задачей, которую мы решили.

игровой квест для персонала

Фонд поддержки малого предпринимательства в Казахстане. Руководитель одного из департаментов фонда в какой-то момент заметил, что хотя сотрудники в целом и выполняют свои квартальные планы, но делают это в последние две недели квартала. А до этого сидят на попе ровно, курят бамбук, висят в фейсбуке. В последние две недели до часа Х резко возрастает активность, все 24 часа в сутки работают, и план, в конечном счёте, выполняется. Этот руководитель задумался, как бы так привести в тонус свой коллектив, чтобы активность они проявляли и выполняли свои KPI на протяжении всего квартала, а в конце — перевыполнили бы план в четыре раза.

В качестве такого инструмента революционно для госкомпании была выбрана геймификация. В прошлом году была запущена игра «Золото Эльдорадо», в рамках которой сотрудники 16 филиалов выступали в роли экипажей кораблей, плывущих за золотом пиратского капитана. Игровые мили, пройденные кораблями, отражали KPI сотрудников. В качестве KPI были установлены количество и объём в тенге сделок с банками на предоставление кредитов малому бизнесу. Фонд поддерживает малое предпринимательство и выступает гарантом при предоставлении кредитов. Сотрудники фонда рассматривают бизнес-планы, беседуют с предпринимателями, потом идут в Сбербанк, говорят: «Смотри, Сбербанк, какой классный предприниматель, вот мы гарантируем, выдай ему кредит». Это их реальный KPI.

В начале прошлого года планы повысили в два раза, попутно урезали бюджеты на обучение, всякие плюшки, компенсации и бенефиты. В этом контексте нужно было людей замотивировать, чтобы они удвоенный план выполнили. Забегая вперёд скажу, что использование соревновательной механики принесло свои плоды. Удвоенный план был выполнен с лихвой. Цель стояла 1000 гарантий за год, на 31 декабря была 1101 гарантия. С момента запуска игры результаты департамента суммарно выросли в три с половиной раза. Прогноз руководителя оправдался.

Взаимодействие проходило на социальном портале. Публиковались новости о том, кто вырвался вперёд, какие рекорды появились, какие находки люди сделали. Сотрудники общались и внутри одного экипажа, и между командами. Получился хороший эффект командообразования.
Соревнование было базисом, на основе которого решались другие вспомогательные задачи. В частности, задачи вовлечения в обучение. Это происходило в виде квестов.

Квест — это маркетинговая обёртка для какой-то традиционной задачи. У нас есть, например, план адаптации новичков. И мы можем этот план адаптации вывести в виде квеста в курс молодого бойца. И сказать, нужно, тебе, новичок, выполнить такой-то набор шагов, это твои личные миссии. И если ты их выполнишь, получишь всяческие бонусы, славу, почёт и станешь полноценным членом команды. Таким образом меняется отношение человека к тому пути, который он проходит.

В нашем случае, в качестве квестов подбрасывались разнообразные спонтанно возникающие задачи. В частности, где-то на полпути игрового путешествия, у фонда появился новый продукт, который надо было очень быстро изучить. А для того чтобы его быстро изучить, надо было создать учебную программу и сделать экзаменационный тест по этому курсу. Для экономии времени решили привлечь к созданию курса и теста самих сотрудников.

Был вброшен следующий квест: «Дорогие экипажи, злобный султан похитил ваших капитанов, из-за этого скорость ваших кораблей существенно снизилась. Он требует выкуп за вашего капитана в размере ста жемчужин со дна морского. 1 жемчужина — это один каверзный вопрос для теста к новому продукту».

Чувствуете коварство? Чтобы придумать вопросы по этому продукту нужно сначала этот продукт изучить. Все вопросы проходили валидацию в корпоративном университете. То есть, нельзя задать вопрос, на какую букву начинается название продукта, и на какую заканчивается. Вопросы нужны были именно что каверзные. В игре участвовало, по-моему, 120 человек, за неделю они собрали порядка 300 вопросов. Из этих вопросов было отобрано 140 самых каверзных. Они и легли в основу итогового теста. Параллельно с тестом корпоративный университет делал сам курс.

Для стимулирования прохождения курса был предложен второй квест: «Капитанов нам вернули, жемчужины мы собрали. Но на нас налетел ураган. Он сорвал наши паруса. Мы опять медленно плывём. Надо нам набрать новых парусов и повысить свой профессиональный уровень, поднять юнг до матросов, матросов до суперматросов и т.д. А для этого надо пройти тест». Сдача всей командой теста на необходимой нижней границе возвращало фрегату паруса. Перевыполнение свыше какого-то уровня поднимало юнг до матросов, что тоже приводило к повышению скорости фрегата.

Это был первый случай, когда директора филиалов проходили тестирование по продукту вместе со своими сотрудниками. Ранее они категорически отказывались это делать. 14 из 16 филиалов успешно прошли минимальную границу. Поплыли дальше.

В процессе реализации игрового проекта было сделано много мотивационных находок. Вот одна из них. Плавание должно было продлиться до 31 декабря. Победителем становился тот экипаж, тот фрегат, команда того филиала, которые первыми достигали берегов Эльдорадо. Берег Эльдорадо — это, условно, количество заключённых договоров. В игровой метафоре — 5300 миль. Победитель был известен уже в ноябре. По ходу игры сотрудники личный план стали выполнять еще в сентябре. Настолько они втянулись. Команда-победитель доплыла до Эльдорадо в конце ноября. Стало понятно, что мы знаем победителя, который поедет на Каспийское море. Но на дворе только ноябрь. Нужно ещё месяц не терять темп, чтобы люди тонус свой сохранили и дальше продолжали проявлять активность. Для этого придумывались дополнительные задания: на командообразование, на историю компании, прохождение дополнительных тестов. Победителям квестов давалась возможность присоединиться к итоговой экспедиции.

Финальным аккордом игры стал еще один замечательный квест: сбор историй о тех бизнесах, которым фонд помог. Были уже 20-е числа декабря, все готовились праздновать новый год. Бизнес-заказчик предполагал, что будет 5, ну 7, историй. А получился шквал. Внутренняя социальная сеть наполнилась несколькими десятками рассказов о том, как фонд помог конкретным бизнесам. С фотографиями, с именами людей, с лицами улыбающихся клиентов. Это был очень эмоционально сильный момент. Сухие отчёты и цифры, которые госкомпания готовит для государства, как своего заказчика, обрели человеческое лицо.

стимулирования прохождения курса

Случилась красивая точка в проекте. Метафора «мы все — команды кораблей, мы все в тельняшках» однозначно сработала. Компания выполнила планы, а сотрудники осознали себя большой командой. Они ощутили эмоциональную связь с теми, кому помогают. Увидели, что в отчётах не только цифры, не только KPI, за ними стоят настоящие люди, которые поднимают экономику Казахстана. В нашей отечественной действительности в истории импортозамещения это тоже очень хорошо сработало бы, но пока никто такого не делал.

В финальном интервью руководитель фонда сказал:

«Дело даже не в том, что мы перевыполнили KPI. А в том, что это было сделано через социальное вовлечение, через инициативу людей, которую они проявляли в рамках игры. Игра даёт разрешение выйти за собственные рамки. Выйти из собственной зоны комфорта без особой потери этого самого комфорта. Потому что это игра. Этой иной мир. Я могу надеть маску. Никто меня там не отругает, не побьёт и не скажет, чего там чиновник в тельняшке. За 8 месяцев игры мы сбили такую команду, с которой дальше уже в огонь и в воду. С геймификацией, без нее, с удвоенными, с утроенными планами. Не важно. Мы из разрозненной аморфной массы стали настоящей крутой командой»

Всё это было простимулировано лёгкими игровыми механиками и метафорой о том, что мы плывём за кладом по прекрасным морским просторам.

Жизнь после игры

Допустим, мы стартовали игру из какой-то точки «А». В процессе у нас эффективность, активность и тонус сотрудников поднялись до какой-то точки «Б». Игра соревновательная, она всегда имеет строго определённое начало и строго определённый конец. Нельзя соревновать людей бесконечно. Соответственно, мы финишировали, доплыли, долетели.

Выпустили людей из игры, и их эффективность упала. Но не до точки «А», а до какой-то «дельты». Потому что за время игры они успели прокачать свои навыки, сформировались новые привычки. Если речь шла о продажах, то они почувствовали вкус денег. Они поняли, что могут зарабатывать больше на своих процентах. И откатываться на исходный уровень им не интересно. Это как в спорте. Сначала вы бежите, задыхаясь, 500 метров, потом километр, потом уже бодрее 5 километров, потом 10. И когда ты бежишь «Весенний гром» на 10 километров с толпой таких же энтузиастов, становится не интересно бежать 1 километр, потому что это сильно ниже твоих возможностей. Но откат происходит. И это нормально.

Как сделать так, чтобы люди всё время росли? Мы с ними поиграли, допустим, полгода, выпустили их отдохнуть. Ещё раз поиграли. И вот такими ступеньками тянем их вперёд. Это очень похоже на теорию потока Чиксентмихайи. Он говорит, что человек счастлив и находится в состоянии потока, в состоянии гармонии, энтузиазма тогда, когда уровень его задач чуть-чуть выше, чем его навыки. Ему всё время надо немножечко дотягиваться до более высокого уровня. Именно постепенно, шаг за шагом. Если слишком высокую планку сразу перед собой поставить, она покажется невыполнимой. В игре мы можем строить такие ступеньки, чтобы люди потихоньку росли. Потом они сами уже удивляются: как это мы были где-то там, а теперь мы вот куда добрались.

Вы можете посмотреть запись выступления Евгении Любко на конференции Competentum в Microsoft Technology Center на нашем канале Youtube