Мотивация в обучении персонала

пятница, 5 августа 2016
Аватар пользователя Татьяна Федорова
5 августа 2016, Татьяна Федорова

Интересная петрушка получается. Вы заметили, что буквально все вокруг трубят о необходимости саморазвития, личностного и профессионального роста и новых знаний? Сотрудники говорят, вы только дайте нам возможность, а уж мы научимся, освоим, применим, покорим… Менеджмент отвечает, скрипя бюджетами, ну давайте уже покоряйте, осваивайте, учитесь… Но тут вдруг оказывается, что вожделенные курсы пылятся в LMS, вебинары прогуливаются, учебные планы не выполняются, тесты проваливаются. Это что же такое получается? Вроде и потребность в обучении есть, и возможность есть. Чего же тогда не хватает? А не хватает мотивации!

Мотивация — побуждение к действию

Мотивация в обучении персонала
Вот самое простое и емкое определение обсуждаемого нами понятия. Нам предстоит узнать, что собственно заставляет взрослых людей делать или не делать определенные вещи, и включить эту информацию в систему обучения персонала.

Вспомните школу. Нам всем с самого детства твердили, что учиться хорошо — это хорошо, это нужно и правильно, и вообще неучам ничего в жизни не светит. И мы даже где-то как-то это понимали. В глубине души, где-то очень глубоко. А что помогало нам в конкретный вечер сесть за учебники? Перспектива получить «двойку» за невыполненный урок и, как следствие, получить «по шее» от родителей (виртуально, конечно, хотя кому как повезет) — это один вариант. Возможность стать лучшим завтра на уроке, отхватить комплимент учительницы и восхищенные взгляды одноклассников — вариант второй. Могли быть и другие варианты, но если хорошенько покопаться, их можно свести к двум описанным. Психологи называют это отрицательной и положительной мотивацией.

С момента ученичества мало что изменилось. Мы все еще хотим признания, каких-то добряков и плюшек, и не хотим «по шее». Хотя, во взрослом состоянии мы стали задаваться вопросом, зачем нам то или иное знание, что нам оно дает. То есть в систему плохо/хорошо добавился еще один немаловажный компонент. Виной всему критическое мышление, которое помогает отсеивать ненужное и фокусироваться на том, что действительно необходимо и полезно. Как говаривал Шерлок Холмс в потрясающем исполнении Василия Ливанова: «Человеческий мозг — это пустой чердак, куда можно набить всё, что угодно. Дурак так и делает: тащит туда нужное и ненужное. И наконец наступает момент, когда самую необходимую вещь туда уже не запихнёшь. Или она запрятана так далеко, что её не достанешь. Я делаю по-другому. В моём чердаке только необходимые мне инструменты. Их много, но они в идеальном порядке и всегда под рукой. А лишнего хлама мне не нужно».

Итак, легко и непринужденно мы с вами получили три основных компонента, на которых держится мотивационная составляющая системы обучения персонала:
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ + ПРЯНИК+ КНУТ

Именно, в такой последовательности. Сначала объясняем, затем одобряем и только потом, если уж совсем ничего не помогает, наказываем. Мы же все-таки взрослые люди. Разберемся по порядку.

Зачем учиться вообще? Стратегическая целесообразность

Ответ на этот вопрос должен постоянно звучать в корпоративной среде компании на разных уровнях. И начать его озвучивать можно с создания соответствующего документа, который регламентирует систему обучения персонала в компании. Простой, понятный и прозрачный документ дает возможность рассказать людям о том, что от них требуется и почему, а значит, повысить лояльность к системе обучения.

На уровне руководства компании

Стратегическая целесообразность обучения

Если руководитель компании является идейным вдохновителем проекта по построению системы обучения персонала и принимает активное участие в его реализации, это позитивно сказывается на корпоративной культуре и существенно облегчает задачу по продвижению учебных программ. Если же ситуация иная, то e-learning специалисту придется постараться заручиться поддержкой руководства, как поступают настоящие PR-щики. Пара строк о важности учебной программы от генерального директора компании в соответствующей ветке корпоративного форума могут сотворить чудеса с посещаемостью LMS и результативностью сдачи тестов.

Добиться этого совсем не сложно. Даже в крупных компаниях. К примеру, клиент Competentum ГК«Содружество» привлекает топ-менеджмент в качестве спикеров учебных программ. Стоит ли говорить, что подобные программы пользуются особым вниманием сотрудников.

Руководитель отдела обучения персонала ювелирного гипермаркета Sunlight говорит о поддержке руководства: «Это особенности нашей корпоративной культуры. Не надо никого убеждать – «поверьте, это очень здорово, это нужно, это работает…». Когда высшее руководство осознаёт, что назрела потребность в неких изменениях, оно просто доносит на собраниях, что это изменение произошло, и теперь мы будем этим пользоваться. И сказать, что я, мол, подумал и, пожалуй, еще не верю – вот такая ситуация просто невозможна».

Иными словами, правильный ответ на вопрос «учиться или не учиться» в идеале должен быть записан на «корпоративную подкорку» каждого сотрудника компании.

На уровне линейных руководителей

Мало в каких компаниях сотрудники каждый день общаются с топ-менеджерами. А вот своих непосредственных начальников люди видят каждый день, за исключением выходных и отпуска, конечно. И от того, насколько серьезно относятся руководители к проводимым компанией учебным программам и их результатам, в большой степени зависит успех всей системы обучения персонала. E-learning специалист может расшибиться в лепешку, разработать суперинтересный контент, снять учебный фильм голливудского качества, придумать хитроумные и интересные вопросы, но если родной отец-командир на месте не скажет: «Ребята, надо! », все усилия пойдут прахом. А потому наладить хорошие отношения с линейными руководителями — стратегически важная задача.

Как это сделать? Всячески вовлекать их в процесс планирования и реализации обучения: собирать пожелания, информировать о ходе процесса, предоставлять отчеты об успехах и не совсем успехах их сотрудников, просить помощи в распространении информации и влиянии на подчиненных. И не забывать благодарить за то, что они делают для организаторов обучения. А еще хвалить, непременно хвалить, когда подчиненные показывают высокую активность и хорошие результаты.

Казалось бы, банальные вещи, но ведь работают же. Если каждый сотрудник на своем рабочем месте будет знать, что его начальник не просто получает всю информацию о его успехах и результатах, но и придает этой информации серьезное значение, правильная мотивация появляется как бы сама собой. Большое начальство-то оно далеко, а свое — вот оно рядышком, под боком, можно сказать, и не дремлет.

На уровне HR

В руках HR находятся две важнейшие составляющие нашей исходной формулы, а именно пряник и кнут. Но HR, в ведении которого обычно находятся и внутренние коммуникации, может стать еще и активным участником процесса продвижения и PR как системы обучения в целом, так и отдельных учебных программ. Корпоративные газеты, порталы, рассылки — вот ваша арена для борьбы за умы и сердца ваших сотрудников.

В адаптационных программах, проводимых HR для новичков, акцентируется внимание на обучении и развитии персонала — отлично. Сотрудники знающие, что им есть, куда расти, и успешное обучение — один из важнейших факторов такого роста, охотнее и успешнее будут справляться с учебными планами.

Достижения работников в процессе обучения должны получать соответствующую оценку в процессе ежегодной аттестации и быть основанием для занесения сотрудника в кадровый резерв. Хотя это уже из области пряников.

Зачем учиться в частности? Тактические преимущества

Хорошая учебная программа должна совместить в себе три ключевые вещи:
• потребности компании,
• интересы сотрудника,
• то, что сотрудник должен знать о предмете изучения.

Об этом мы уже писали в статье «Идеальный e-learning специалист в компании. Особые приметы и среда обитания»

Эти три компонента помогут нам сформулировать уникальное ценностное предложение для сотрудника. Да, как заправским маркетологам, нам предстоит определить ту самую точку, попав в которую, наш посыл не оставит человека равнодушным.

Тактические преимущества обучения

Например, ваша компания выпустила на рынок новый продукт, а вам предстоит провести обучение по этому поводу для сотрудников департамента продаж. Компании нужно, чтобы товар продавался. Чтобы товар продавался, сотрудник должен обладать необходимой суммой знаний о товаре и его преимуществах. Что получит сотрудник? Новую возможность зарабатывать. Вот и сошлись воедино предмет изучения, потребности компании и интересы сотрудника.

Найдя такую «точку сборки» для учебного курса или программы, выделите её и донесите до аудитории, повторите несколько раз, и курс из некоей повинности превратится в необходимый инструмент, помогающий достигать персональные цели. Любую учебную программу начинайте именно с такого посыла.

Если программа большая, содержит несколько масштабных тем, не поленитесь выделить «точки сборки» для каждой промежуточной задачи. Это позволит вам построить трекинг курса и объяснить людям, куда они придут на каждом этапе и чего добьются в результате большой работы.

Положительная мотивация. Раздаем пряники

Положительная мотивация

В одной из компаний, где мне довелось работать, была замечательная вещь — Книга Сотрудника, в которой была масса полезной информации обо всех правилах, процедурах и практиках, существовавших внутри компании, о политике в области обучения персонала, кстати, тоже. Так вот, в этой самой Книге был раздел «Правила внутреннего взаимодействия», где было сказано следующее: «Мы хвалим друг друга публично, а критикуем приватно». Воспользуемся этим принципом.

На протяжении всей программы публикуем «вести с полей». Сообщаем, что n-ное количество народу уже прослушали курс/посетили вебинар/ответили на тестовые вопросы, а кое-кто умудрился победить и задания повышенной сложности. На этом этапе важно дать понять, что кто-то уже попробовал, и у него получилось. Дать возможность остальным присоединиться и не упустить свою возможность быть среди лучших. Если используемая в компании LMS позволяет, формируем рейтинг участников обучения. Соревновательный принцип добавит динамики и драйва. Если получится устроить соревнования между отделами, будет еще лучше.

Закончилась учебная программа, подводим итоги и делаем все, что в наших силах, чтобы компания знала своих героев. Используем весь имеющийся в наличии потенциал внутренних коммуникаций. Выделяем лучших сотрудников по результатам программы, публикуем эту информацию на корпоративном портале, во внутренней газете, доводим до сведения руководителей департаментов и подразделений, направляем личное письмо сотруднику и просим непосредственного руководителя не обойти вниманием этот вопрос на планерке.

Материальная составляющая «пряника» обычно находится за гранью возможностей специалиста по обучению персонала. Да и не самый это эффективный стимул, гораздо важнее видеть перед собой перспективу развития. Вот тут уж все карты в руках у HR. Постановка в кадровый резерв и прочие прелести развития и удержания талантливых сотрудников — как раз то, что нужно.

Отрицательная мотивация

Отрицательная мотивация

Как бы ни хотелось мне обойти вниманием этот вопрос, но практика показывает, что наряду с весомыми «пряниками» должен существовать и довольно серьезный кнут для эффективного функционирования СДО.

Согласитесь, если уж компания потратила время и деньги приобретение LMS, наполнение её контентом, наняла специального человека или команду за всем этим следить, то она имеет право не только мотивировать своих сотрудников учиться, но и требовать от них исполнения своих обязанностей в части повышения квалификации.

Способов сообщить сотруднику, что он не прав, довольно много. И различаются они по степени и глубине «воспитательного воздействия». Вот некоторые из них. Для их описания воспользуемся школьной терминологией.

Звонок классного руководителя
Если мы видим, что тот или иной сотрудник не заходит в LMS, не посещает вебинары или не принимает участие в других активностях, выясняем у него, с чем собственно это связано. Бывает, что причина уважительная, тогда даем время дополнительно, если же нет — делаем внушение. Часто этого бывает достаточно, ведь сотрудник не ожидает, что кто-то из управляющей компании может ему напрямую позвонить и поинтересоваться процессом обучения.

Вызов родителей в школу
Если первое упражнение не помогло, обращаемся к непосредственному руководителю проштрафившегося товарища. Просим повлиять, вразумить и поспособствовать. Если мы правильно построили взаимоотношения с линейными руководителями, нам обязательно помогут.

С родителями к директору
Обычно до этого не доходит, но уж, коль придется, обращаемся к вышестоящему руководству и HR. Здесь уже дело обстоит совсем серьезно, речь может пойти и о служебном соответствии. Слава богу, мне такого делать не приходилось и вам, надеюсь, не придется.

В моей практике, если кнут и применялся, то самый маленький, да и не кнут вовсе, а скажем так, элемент повышенной заинтересованности в области успеваемости. Гораздо чаще в ход шли пряники. Чего и вам от всей души желаю.