Преумножать нельзя закапывать: о талантах и формировании кадрового резерва

понедельник, 9 ноября 2015
Аватар пользователя Вера Хаменок
9 ноября 2015, Вера Хаменок

От того, как в вашей компании принято делать расстановку знаков препинания в этом предложении, зависит, насколько успешно она будет развиваться, и останется ли вообще на плаву в обозримом будущем. О кадровом резерве и управлении талантами – наша новая статья.

Управление талантами

Существует библейская притча о том, как хозяин дал трем работникам деньги (таланты). Один из них закопал свой талант, другой сохранил, третий – приумножил. Много веков назад слово «талант» приобрело иное, не связанное с деньгами, значение, однако ключевым аспектом здесь является то, что люди верят: талант дан Богом. От человека же зависит, как им распорядиться.

Бизнес взял на вооружение этот термин и активно им пользуется. Так, в 1990-е годы компания McKinsey провозгласила в одном из своих отчетов начало непримиримой «войны за таланты» (“war for talent”), решительно заявив о том, что это – краеугольный камень, на котором должен строиться успешный бизнес. И хотя в русскоязычной бизнес-среде на протяжении десятков лет более привычным являлось понятие кадрового резерва, заморский термин «управление талантами» (“talent management”) приобретает все большую благосклонность офисных сотрудников.

Кадры решают всё

Действительно, в то время, когда любая, даже самая инновационная, продукция будет скопирована и доработана конкурентами практически со скоростью света, а ценовые войны больше походят на борьбу с ветряными мельницами, истинным конкурентным преимуществом компании могут стать только кадры. В бизнесе, как и в бобслее, значение имеют не только качество боба, мастерство членов команды, но и вес каждого из них (в бизнес контексте читай: таланта).

Знаменитая фраза «кадры решают все» прошла испытание временем и не раз доказала свою состоятельность. Здесь речь идет не только о том, что до 70% затрат компаний так или иначе связаны с персоналом. Для второго десятилетия 21 века характерной особенностью является трансформация профиля кандидата и конечного потребителя товаров и/или услуг.

Личностный рост и развитие карьеры

Несмотря на то, что наш покупательский стиль все больше походит на европейский или даже американский (наличие одного платья и туфель не отрицает возможности приобретения еще нескольких комплектов одежды), все отчетливей начинают проступать черты пресыщения вещизмом. Значит, продвигать товары и услуги будет сложнее с каждым годом.

Распространение различных духовных практик и увлечение литературой, направленной на личностный рост, приводит к тому, что человеку более недостаточно только иметь работу, за которую платят.
Многие работающие люди (особенно это характерно для жителей мегаполисов) стремятся на рабочем месте к:

• реализации и развитию своего потенциала в полной мере;
• чувству сопричастности чему-то большему, чем простая погоня за прибылью;
• сохранению баланса между личной жизнью и работой;
• новому бизнес мышлению и инновациям, поскольку сложнее адаптируются к традиционным моделям ведения бизнеса;
• выполнению работы, требующей профессионализма (который у них есть!);
• ответственности за личностный рост и развитие карьеры.

И это – далеко не полная картина.

Формирование кадрового резерва

Ответив на запросы кандидата, вы сможете получить мотивированного сотрудника.
Несмотря на то, что некоторые компании до сих пор считают работу с кадровым резервом непозволительной во время рецессии роскошью, большинство топ менеджеров, согласно результатам исследования CIPD, полагают, что управление талантами – приоритетное направление для их бизнеса.

Стоит, однако, признать и тот факт, что лишь 50% респондентов с уверенностью заявляют: «таланты» и правда находятся в центре внимания их компаний. Те же, кто живет сегодняшним днем, порой вынуждены отказываться от многомиллионных контрактов, так как не имеют необходимых ресурсов для качественного выполнения своих обязательств перед партнером.
Тем не менее, организации, инвестирующие в формирование кадрового резерва, оказываются на корпус впереди в конкурентной гонке.

Например, Loews Hotels доработали позиционирование своего бренда таким образом, что стали больше внимания уделять управлению талантами. В результате, уровень удовлетворенности гостей поднялся с 5 на 2 место (2008 год). Сотрудники компании стали демонстрировать большую вовлеченность в процессы компании. Все эти факторы не могли не сказаться на качестве обслуживания гостей.

Итак, «таланты» (нередко их называют «HiPos») – сотрудники, обладающие большим потенциалом роста в областях, которые могут быть полезны компании в ближайшем или отдаленном будущем.
Подход к отбору кандидатов, которые войдут в будущий кадровый резерв, может варьироваться от компании к компании.

Будущий кадровый резерв

Так, в некоторых организациях считают, что «таланты» – единицы, которые наиболее ценны для компании. Для них создаются особые условия (о них мы расскажем ниже). Такое отношение к отдельным сотрудникам сродни обоюдоострому мечу: те, кого выделили, действительно становятся высокомотивированными сотрудниками.
Те же, кого обошли вниманием, могут ощутить пренебрежение со стороны менеджмента. В этом случае организация рискует столкнуться с ухудшением психологического климата, что либо вызовет увеличение оттока сотрудников, либо – в крайних проявлениях – саботаж.

Одним из способов избежать негативных последствий такого отбора для тех, кого обошли стороной, – предоставление качественной обратной связи с пояснением аспектов, которые помешали сотруднику стать одним из «талантов». Важно то, что нужно не только сказать, чего ему не хватает, но и предложить пути приобретения необходимых компетенций.
В случае со вторым подходом компании стремятся развивать всех сотрудников, полагая, что каждый обладает талантом. Ведь и в быту так: кто-то отлично ухаживает за садом, а кто-то пишет стихи. Оба человека талантливы по-своему. Если же вам кажется, что подход «все талантливы» не для вашей организации, то либо вы неверно настроили оптику и не видите их, либо это просто не ваши люди.

Развитие и подготовка кадров

Второй подход импонирует нам значительно больше: чувствуя свою ценность для организации, каждый сотрудник будет стремиться внести максимальный вклад в общее дело. Именно так и создаются высокоэффективные, слаженные команды.
Однако до настоящего моменты мы преимущественно говорили о развитии и подготовке кадров для областей, в которых экспансия только планируется, тогда как заранее сформированный кадровый резерв оказывается очень кстати и в случае с необходимостью заменить освободившуюся позицию.

Адаптация сотрудников

Было бы особым типом эскапизма полагать, что сотрудники увольняются только во время бурного экономического роста. Если у вас нет пресловутого плана «Б», вы рискуете оказаться без специалиста на ключевой позиции в самый неподходящий момент. Впрочем, что скрывать: уход профессионалов всегда происходит именно в такие моменты.
Исследования показывают, что средняя продолжительность пребывания на посту генерального директора (речь о людях, входящих в список ТОП 500, по версии журнала Fortune) упала с 9,5 до 3,5 лет. Чем меньше сотрудник работает на одной должности, тем сложнее в нужный момент оказывается подыскать ему адекватную замену.

С необходимостью срочно найти достойного кандидата на должность генерального директора столкнулось правление компании Hewlett-Packard, когда в 2010 году свой пост неожиданно покинул Марк Хурд (Mark Hurd). Каковы бы ни были причины его ухода, в компании не была выстроена система подготовки кадрового резерва. Заменить его было некем.
Конечно, подходящий кандидат был найден, но, наверняка, не без помощи рекрутинговых агентств. Учитывая уровень дохода генерального директора в столь крупной компании, можно представить себе сумму, в которую обошелся HP процесс найма. Имей НР «внутренних» кандидатов на замещение этой должности, излишних трат можно было бы избежать.

Не стоит забывать и о том, что «внешнему» кандидату, не знающему специфики работы, потребуется значительно больше времени на адаптацию. Неизбежно, в период вхождения нового сотрудника в курс дел, как бы он ни старался, эффективность управления компанией будет ниже ожидаемой.

Допустим, вашей компании не грозят шторма такого масштаба, однако сани и правда лучше готовить летом.

О том, как сформировать кадровый резерв, читайте во второй части нашей статьи.