Автоматизация оценки персонала как проект. Этапы большого пути  

Автоматизация оценки персонала как проект. Этапы большого пути

среда, 23 ноября 2016
23 ноября 2016

автоматизированная система оценки персонала

Есть слона по частям полезнее и приятнее, а самое главное — эффективнее. Так говорят психологи, бизнес-тренеры, коучи и руководители проектов. В таком виде слон, как уверяют эксперты, лучше усваивается корпоративным организмом. Сегодня в нашем меню проект по автоматизации оценки персонала. Разберем по косточкам что, когда и в какой последовательности делать, чтобы результат удовлетворил самого искушенного гурмана. Гарантируем, ни одно млекопитающее семейства хоботных в процессе не пострадает.

Условия задачи

Для начала определимся, на каком свете находится в компании оценка персонала. Есть ли уже что автоматизировать или придется строить систему с нуля.

Мы приводили пример проекта по оценке персонала, который погиб как раз из-за отсутствия технических возможностей для ввода, обработки и представления данных. Там были понятны цели и задачи оценки, выбраны методика, инструменты, имел место отлаженный работающий процесс и поддержка коллектива и руководства. Проект смогло бы спасти использование автоматизированного решения. Это идеальная ситуация для провайдера. Все всё знают и умеют, нужно только дать в руки правильный инструмент.

Бывает промежуточная стадия, когда оценка персонала вроде бы как-то проводится. Ключевые слова «вроде бы» и «как-то». Такое положение вещей означает необходимость аудита процедуры оценки. Результаты подскажут, есть ли рациональное зерно, на которое можно опереться, или лучше все начать сначала.

Если же предстоит начать с чистого листа, приготовьтесь засучить рукава и проделать большую работу по систематизации существующих бизнес-процессов и созданию новых. Дело затратное с точки зрения времени и нервов исполнителя. Зато стоящее. Компания сможет посмотреть на себя со стороны: понять, что важно, а что — нет, где тонко и рвется, а где сильно и позиции крепки.

Начинаем сначала. Подготовка проекта

аудит бизнес-процессов

Чтобы проект оправдал ожидания, надо сначала ожидания сформулировать. Это и есть цели проекта. Нужно четко понимать, для чего мы проводим оценку, и что хотим получить в итоге. Причем цели оценки должны вытекать из целей компании. Иначе нам светит ситуация лебедя, рака и щуки из известной басни. А это совсем не то, к чему мы стремимся.

Цели оценки персонала могут быть:

  • Информационными – рассказать сотруднику, чего от него хотят компания и непосредственный руководитель;
  • Мотивационными — показать людям, «что им будет» в случае достижения целей, показателей и т.п. и как этого добиться;
  • Административными — дать возможность компании и руководителям принимать обоснованные решения по ротации, необходимости обучения и определению вознаграждений.

Цели позволяют определиться с тем, кого мы будем оценивать. Весь персонал сразу или отдельные подразделения. Или снова разделим слона на части и будем внедрять оценку поэтапно.
Не менее важный вопрос: как мы это будем делать, какие инструменты использовать. Выбор методики оценки тесно связан с целями. Тема заслуживает отдельного большого разговора.

Наиболее распространённые методы оценки персонала в российских компаниях:

  • тестирование профессиональных знаний,
  • оценка по целям,
  • оценка по компетенциям,
  • оценка 360°,
  • ассессмент-центр,
  • оценка по KPI.

К вопросу выбора методики мы еще вернемся, пока лишь отметим его важность для всего будущего процесса оценки.

Подготовительный этап завершен, когда у нас есть:
• цели оценки,
• понимание того, что мы будем оценивать,
• круг оцениваемых сотрудников,
• внутренний заказчик,
• ответственные,
• бюджет,
• сроки.

Я специально не включила методику оценки в подготовительный список. С этим моментом вам может понадобиться помощь внешнего консультанта.

Когда звать на помощь

Цели оценки персонала

Как только встал вопрос о внедрении оценки персонала вообще и её автоматизации в частности, вам понадобится помощь профессионала. Либо это будет внешний эксперт, либо человек на постоянной основе в штат. А лучше оба.

Внутренний эксперт сможет организовать подготовительный период, выжать необходимую информацию из стратегии компании, финансовой и кадровой отчетности. То есть поработать с тем, что выдавать наружу компании не всегда хочется. На плечи этого человека ляжет забота о функционировании и развитии процедуры оценки. Чтобы проект жил, нужно за ним правильно ухаживать.

Внешний эксперт, чаще всего он будет представлять провайдера автоматизированного решения, проверит соответствие целей выбранной методике, подберет оптимальное с технологической точки зрения решение и займется техническими деталями проекта.

Если по каким-то причинам найти или выделить собственного сотрудника не получается, внешний эксперт не оставит вас без помощи. Это существенно осложнит ему жизнь и может удлинить сроки проекта, но компетентный поставщик комплексных решений с этим справится.

Основные этапы проекта

Тестовая эксплуатация Competentum

Примерный план реализации проекта по автоматизации оценки персонала по оценкам специалистов Competentum:

Сколько времени необходимо – что мы сделаем
5 - 7 дней – Аудит бизнес-процессов
10 - 15 дней – Формирование функционального задания
от 5 дней -– Написание технического задания (при необходимости)
от 30 дней – Настройка и/или доработка согласно требованиям
5 дней – Установка
от 10 дней – Настройка интеграции, загрузка данных
8 часов – Обучение работе с системой
10 дней – Тестовая эксплуатация, промышленная эксплуатация и старт технической поддержки

Все этапы этого большого пути вы проходите бок о бок с провайдером выбранной вами системы. Чем лучше вы друг друга понимаете, тем легче пойдет процесс.

Аудит бизнес-процессов

Вам предстоит не только самим разобраться, что и как вы делаете в области оценки сейчас. А еще показать и рассказать это людям пока компанией никак не связанным. Причем рассказать как на духу, как врачу, который без точной информации не сможет поставить верный диагноз и назначить правильное лечение.

Функциональное задание
Аудит бизнес-процессов даст ответ на вопрос, что должна уметь и знать именно ваша конкретная система оценки персонала. Функциональное задание — это сценарий того, как система будет работать. Оценка разобрана по винтикам и разложена на полочки. В случае платформенного решения всё существенно упрощается. Нужно выбрать необходимые части конструктора и собрать из них картинку.
На этом этапе происходит согласование ваших желаний и возможностей системы. И длится этот процесс до полного их совпадения. Конечный результат фиксируется, согласовывается и одобряется обеими сторонами. Провайдер отправляется все это дело реализовывать.

Иногда аппетит приходит во время еды, и функциональное задание приходится менять по ходу проекта. В этом месте обычно за кулисами слышатся тихие стоны программистов. Но ничего не поделаешь, такая тяжкая их доля.

Если вы с самого начала хорошо поработали над функциональным заданием, не поленились уделить этому этапу особое внимание, плотно взаимодействовали с разработчиками, процесс приемки вас порадует.
Дальше оставляем технические вопросы профессионалам. Они займутся подстройкой, установкой и отладкой системы, интегрируют её со всеми внутренними сервисами компании. А нам пора принаниматься за вопросы организационные.

Организационные вопросы

Предположим, оценка персонала, как системный процесс, для вашей компании в новинку. Необходимо уложить его на бумагу. В момент подготовки к проекту и аудита бизнес-процессов вы получили массу информации о том кого, когда, как и зачем предстоит оценить. Пришла пора зафиксировать эту информацию и донести до широкой общественности. Результаты оценки затрагивают самые важные аспекты корпоративной жизни каждого сотрудника. Значит, вся процедура в общем и документ в частности должны быть максимально конкретными и прозрачными.

Примерная структура документа для сотрудников, описывающего оценку персонала в компании:
• Цели компании
• Цели оценки персонала
• Описание процедуры (что, как и когда будет происходить)
• Влияние результатов оценки на карьеру, развитие и бонусы.

Люди сейчас не любят читать. По крайней мере, пока дело серьезным образом не касается их кармана. Да и это не всегда подвигает нас к чтению, особенно если речь идет о документах. Поэтому одним документом мы не отделаемся. Придется рассказывать, убеждать и преодолевать барьеры, используя всю силу каналов внутренних коммуникаций.

Пропаганда и агитация

Мы не зря заговорили о продвижении проекта еще на стадии функционального задания. На формирование положительного заряда в восприятии оценки коллективом понадобится время и правильные люди.
Начать продвижение оценки в массы должно лицо авторитетное, весомое. Хорошо, если это руководитель компании. Правда, прием сработает только в том случае, если руководитель сам — убежденный сторонник проекта. Если это не так, придется искать харизматичного топа со стопроцентной уверенностью в необходимости оценки. На подхвате у такого человека должны быть HR в качестве носителей профессионального знания. Надо быть готовым, что потребуется некоторое количество встреч, сессий с ответами на вопросы.

Вторым этапом продвижения проекта станет обучение сотрудников. Человек опасается того, чего пока не знает. Как только информация о процессе или явлении становится доступной, напряженность, в большинстве случаев, сначала ослабевает, а затем и вовсе пропадает.

Здесь мало просто научить людей пользоваться автоматизированной системой оценки. Хотя это тоже важно. Нужно научить людей понимать, что оценка — это не просто некая шкала или комментарий, это, прежде всего, признание ценности сотрудника. И конечно дать понятие о выбранной методике. Что в её рамках будут делать с сотрудником. Что нужно сделать ему самому, как подготовиться, чего ожидать в результате.

В оценке всегда есть два действующих лица: оценивающий и оцениваемый. Подготовка очинивающего для успеха нашего предприятия играет первостепенную роль. Особенно, когда дело касается процедур, связанных с интервью и беседами.

В компании, где в качестве методик были выбраны управление по целям и оценка по компетенциям, имелся специальный перечень рекомендаций для непосредственного руководителя по проведению оценочных встреч. Вот некоторые из них.

ХОРОШО

• Специально выделять время для встречи, готовиться, помечать для себя основные моменты
• Быть позитивно настроенным и обеспечить комфортное место для беседы
• Быть конструктивным и поощрять обсуждение
• Признавать достижения сотрудника и акцентировать на этом внимание
• Предлагать помощь и поддержку

ПЛОХО

• Не готовиться к встрече
• Приходить голодным или злым
• Быть излишне эмоциональным
• Переходить на личности в критике
• Быть монологичным
• Постоянно переносить встречу
• Отвлекаться на телефонные звонки или работу
• В вопросах обучения технике работы с самой системой положитесь на провайдера.

Завершающий аккорд

Тестовая эксплуатация — тот самый волнующий момент, когда вы увидите свою автоматизированную систему оценки персонала в действии. Пока только вы и особо доверенные лица. Этап проверки на прочность и соответствие функциональным требованиям. Пробуйте, нагружайте, проверяйте, тестируйте. Все по-настоящему. И не жалейте сил, вам ведь с этой системой жить. Пройдет совсем немного времени, и вы выведете её в люди. Она начнет наполняться данными о ходе и результатах оценки. И станет жить своей жизнью на благо компании и сотрудников. А ваш партнер-провайдер будет всегда рядом, чтобы реализовать новые идеи.