Инструменты для управления талантами

вторник, 19 июня 2018
Аватар пользователя Наталья Степанова
19 июня 2018, Наталья Степанова

Для современного бизнеса сейчас очень важно грамотное управление талантами. В этой статье поговорим о том, как менять парадигму управления талантами в современных компаниях. Как эти изменения повлияют на инструменты, какие инструменты есть на рынке в настоящий момент.

Что такое система управление талантами и как менялась с годами её парадигма

Система управления талантами (СУТ) – это то, что позволяет привлечь, развить, мотивировать, вовлечь, оценить и удержать лучших людей.
система управления талантами

Есть мнение, что система управления талантами – самая важная система в любой компании. Ведь, когда в компании работают лучшие люди, они мотивированы, достигают успеха и остаются – то самой компании ничего делать не нужно. Всё делают люди. Поэтому система управления талантами – это то, что развивает бизнес. Это подтверждается международными исследованиями. По результатам опроса 800 компаний в 70 странах:

  • 78% руководителей компании считают, что, что цели управления талантами должны быть связаны с управлением бизнесом. То есть управление талантами - это управление бизнесом. Привлечение, удержание, мотивация и развитие.
  • 71% считают, что управление талантами не должно считаться издержками, это про эффективное обучение людей, которое экономит деньги. Это то, что позволяет зарабатывать и развивать бизнес.

Уже несколько десятков лет происходит трансформация в подходах управления талантами.

управление человеческими ресурсами

Если в прошлом веке говорили об общем понятии «управление человеческими ресурсами», то сегодня этот термин уходит на второй план. Раньше много говорили о том, что компания должна больше получать от людей, которые на нее работают – это и есть цель управления талантами.

В начале века аналитик Маккензи ввел термин «Война за таланты» – компании стали понимать, что нужно не просто получать больше от сотрудников, а необходимо привлекать и удерживать лучших специалистов, которые потянут компанию вперед, и вокруг этого строится вся парадигма управления талантами. Сейчас она опять смещается: нужно не просто выявить лучших, необходимо создать среду в компании, в которой лучшим становятся каждый, каждый сотрудник свои таланты развивает на благо компании и этим процессом управляет. Это меняет парадигму инструментов, которые есть с сегодня.

Существуют 7 вещей, которые меняются в современном управлении талантами и влияют на дальнейшую работу компании.

1. Непрерывный взаимосвязанный процесс

процесс управления талантами

Раньше управление талантами было похоже на череду событий: находим человека, обучаем его, направляем на работу, периодически его мотивируем, он повышает свой уровень, компания развивается.
Сейчас – это процесс. Процесс непрерывный, поэтому все вещи, которые вовлекают человека, дают больше поводов для контакта с системой управления талантами – не технической системой, а комплексом мероприятий. Чем больше контактов есть с человеком, тем эффективнее работает система.

2. Основной фокус – развитие и потенциал

Performance review

Раньше очень много говорили про результаты – как их оценить, по каким показателям. Performance review, встречи по результатам, встречи по оценкам компетенций и целей – это всё крайне важно. Но мировой фокус смещается на развитие. Не только на результативность, но и на развитие. Люди в развивающихся компаниях двигают их вперед. Недостаточно просто оценивать людей, давать им какие-то материалы, а потом проверять, знают они это или не знают, применяют это в работе или не применяют. Важно, куда они движутся, какой вектор их развития.

3. Публикация и доступность данных всем

Раньше очень часто системы управления талантами в своей квинтэссенции имели данные для руководителей, то есть данные были уделом HR-специалистов и руководителей – отчеты, графики и так далее.

обратная связь от компании

Сегодня все говорят о том, что информация, которая является продуктом работы системы управления талантами, должна быть для всех и, в первую очередь, для сотрудников. Каждый работник должен иметь доступ к информации о себе, обратной связи от компании, от коллег. Доступ к информации о том, как он прогрессирует в своем развитии, в достижении своих бизнес- и учебных целей. Это позволяет развиваться дальше, и задача HR дать людям эту информацию. Сделать ее максимально публичной, чтобы это было интересно и вовлекало в работу и развитие.

4. Основной пользователь СУТ - сотрудник

Как следует из предыдущего пункта, основной пользователь системы управления талантами – сотрудник. Ранее шла речь о том, что систему ставят для HR, и основные её пользователи – тоже HR. Но это уже неактуально.

платформа оценки персонала

Система обучения, платформа оценки, платформы управления эффективностью, платформы, которые позволяют строить развитие сотрудников, кадровый резерв – всё это предназначено для сотрудников. Отсюда смещение в сторону пользовательского опыта и опыта сотрудников. На первом месте среди причин, почему компании вообще внедряют hr-системы, стоит пользовательский опыт. Компании хотят дать сотрудникам что-то, что поможет им, а не HR-отделу, работать. Это влияет на то, как платформа сейчас работает и выглядит.

5. Результат работы СУМ – изменение поведения сотрудников

Если раньше результатом работы системы являлись решения – HR анализировали информацию, руководители принимали решения – что делать, чтобы компания работала эффективнее.

развитие и оценка персонала

Сейчас же цель любой платформы, которая внедряется в области управления талантами – будь то платформа, которая отвечает за обучение, развитие и оценку персонала или за формирование резерва и вовлечение – это изменить поведение сотрудников. Чтобы сотрудник делал что-то не так как раньше, а лучше и эффективнее; чтобы он начал делать что-то, что движет компанию вперед. Изменил свой подход к тому, что касается развития его талантов.

6. Управление с непрерывным вовлечением менеджеров

Раньше с системами управления талантами и платформами работали только HR: настроили – распространили на людей.

запуск оценочных сессий

Сейчас все чаще дают возможности для управления талантами менеджерам, а иногда и самим сотрудникам. Например, сам сотрудник или менеджер может являться инициатором развития, обучения в какой-то определенной теме, как запуск оценочных сессий, и в этот процесс он вовлекает линейных руководителей, топ-менеджеров и других сотрудников, а не только HR.

7. Индивидуальное и направленное на всех развитие

Раньше много говорили о том, что нужны лучшие – выявить лучших, отделить лучших, развить их таланты, дать им инструменты для развития.

выявление кадрового резерва

Сейчас люди поняли одну вещь, которая кажется очевидной – развивать лучших неэффективно, потому что их мало. Это раз.

Во-вторых, если развивать только лучших, то эффект для бизнеса будет небольшой, потому что их немного и потенциал у них меньше. Потому что научить, например, чемпиона мира по прыжкам в высоту прыгать еще выше, гораздо сложнее, чем научить прыгать в высоту шестилетнего ребенка, который вообще не умел этого делать. Поэтому сейчас система управления талантами направлена на то, чтобы дать возможности для развития всем. Она развивает всю компанию, всех сотрудников, а не только лучших. Конечно, остались практики по выявлению кадрового резерва, по созданию отдельных условий для их развития, но сейчас это распространяется на гораздо большее количество людей и перешло в создание среды, а не в точечные вещи, которые влияют на конкретных людей.

Цифровая трансформация в управлении талантами

Естественно все это влияет на инструменты, которые есть у HR, которые внедряются, развиваются и продолжать развиваться в будущем.

инструменты для HR

Это прошлогодняя иллюстрация Джоша Берсина. Что тогда происходило? Внизу – системы, которые появились самые первые, которые отмечали информацию о талантах. У нас есть такая квалификация и информация о том, как они работают.
Следующие системы, которые появились, позволяют управлять, нанимать, тренировать, учить и заряжать людей информацией, которую они могут применять в работе.

Следующий этап системы, которая развивается сейчас – тот, что позволяет вовлекать и соединять. Это социальное обучение, один из примеров, что люди коллаборируют, и так еще больше развивают свой талант.

Теперь развивается новый класс систем, которые направлены на здоровье и синергию внутри компании, на то чтобы люди чувствовали себя хорошо и это позволяло им лучше развиваться. Чувствовали себя хорошо во всех аспектах, начиная со здоровья и заканчивая психологическим статусом.

Естественно, все современные платформы залезают друг на друга и стараются захватить какие-то функции из другого класса платформ. Важно то, что эти платформы надстраиваются друг над другом. Да, они модифицируются, подходы меняются, но никуда не уходят платформы, которые фиксируют информацию, никуда не уходят платформы, которые позволяют учить, развивать, управлять, никуда не уходят платформы, которые заряжают и мотивируют. Они друг друга дополняют.

Цифровая трансформация, применительно к технологии управления талантами – это внедрение цифровых инструментов. На этом уровне находятся все компании, которые позволяют управлять талантами – обучать, привлекать, мотивировать, нанимать, удерживать, вовлекать и так далее.

Цифровая трансформация, а не революция

Трансформация — это не всегда революция. А революция – это не всегда хорошо. Сейчас часто говорят: «Security chat не работает, не внедряйте». Да, не работает, но так или иначе используется.

Говорят, ежегодные встречи по компетенциям уступают место постоянной оценке. Перформанс уступает менеджменту. Нет, не уступает, а просто трансформируется, дополняется и, таким образом, трансформации происходят последовательно.

Умные компании, естественно, участвуют в трансформации, но революции происходят в компаниях, которые меняются полностью; там, где бизнес меняются полностью. Вы знаете компанию Valve? Это компания, которая все поменяла, сделала плоскую структуру, оценка происходит полностью не сверху вниз, а между людьми. Люди оценивают друг друга, причем делают это постоянно, на этом строится их зарплата, они сами изобретают все проекты, у них нет должностей, у них даже нет фактически бизнес-функции. Они занимаются, чем хотят, но это все полностью оценивается по общей системе, которая позволяет сотрудникам самим выбирать проект: если проект не успешен, они просто уходят из компании, потому что им ничего не платят. Но это речь про трансформацию бизнесов.

Если говорить про цифровую трансформацию в области управления персоналом, то революция возможна там, где есть революция бизнеса. Если у вас в бизнесе произошла революция, вы перестали быть вертикально интегрированной производственной компанией, а стали IT-компанией, то у вас и процессы поменяются. Если у вас изменение бизнеса происходит последовательно, то тогда имеет смысл трансформировать эти системы в области управления персоналом, а не совершать революцию в этой области. Поэтому изменения в цифровой части, в диджитализации цифровой трансформации, в области управления талантами, разделены на три части.

обратная связь с помощью анкет 360

Первый уровень – это когда вы упрощаете процесс, внедряете что-то, что делает вот существующие процессы проще, эффективнее и быстрее. Например, если у вас есть сбор обратной связи с помощью анкет, 360: это можно делать руками, а можно делать автоматически. Автоматически быстрее и проще. Или вы работаете с кандидатами: если у вас есть инструмент, который позволяет кандидатов ввести в треккинговую систему – это проще. Вы делаете то же самое, просто управляете информацией быстрее.

Второй уровень, когда изменяется поведение пользователей. Хороший пример – это внедрение комплексной системы обучения, когда люди понимают, что теперь они могут получать знания, это влияет на их работу, это влияет на их жизнь, они начинают по-другому себя вести, начинают по-другому потреблять контент, по-другому его связывать со своими бизнес-показателями. Меняется способ реализации на уровне поведения пользователей.

И следующий уровень, когда люди начинают делать что-то новое, чего раньше не делали, что влияет на их развитие. Например, системы, которые отвечают за вовлечение, пульс-опросы – раньше просто не делали этого, невозможно было сделать это на всю компанию. Сейчас они начали это делать. Поэтому появились новые возможности, которые дают бизнесу новые точки для роста. Поэтому трансформация может быть на всех уровнях: начинать стоит с простого, можно одновременно внедрять несколько инструментов, но делать революцию, делать трансформацию.

Инструменты для управления талантами

Какие системы управления талантами существуют сейчас? Платформ множество. Если поискать management of talent platforms, выйдет топ-100 мировых платформ по управлению талантами. Топ-100 из тысяч. Сейчас компаний, которые делают какие-либо системы в области управления талантами, огромное количество.

Наш итальянский партнер — Docebo LMS, на вопрос, сколько у них конкурентов, ответили: «У нас каждую неделю появляется новый конкурент». И вопрос только про LMS, только про платформы для обучения. А в управлении талантами – это и развитие, и привлечение, и оценка, и вовлечение

.

Подбор

системы вовлечения

О подборе системы треккинга: у Competentum тоже есть своя система треккинга. Системы автоматического скрининга: резюме скачать вручную уже труд для рекрутера на этапе отбора резюме. Системы поиска кандидатов в соцсетях. Этот инструмент используется в работе, но, например, программистов в соцсетях сегодня найти очень сложно, а они просто все исчезли с хэдхантеров. Они остались только в соцсетях, причем не во всех. Системы для оптимизации проведения собеседования, начиная от видео-собеседований, и заканчивая просто теми вещами, которые структурируют собеседования. Голосовых и чат-ботов сейчас тоже очень много.

Обучение и развитие

learning management system

Обучения и развитие — это то, в чем наиболее сильны Competentum и LMS. Сейчас маркетологи из стартапов утверждают, что старые LMS не работают, это прошлый век и нужно делать что-то новое.

LMS – это learning management system, система управления обучением, если вы управляете обучением, вам нужна LMS. Какая – это другой вопрос. Их также очень много. Классический подход небольших стартапов в области обучения — это взять какую-то одну функцию и сказать, что вот эта функция самая главная, все остальное не работает. Но обычно провайдеры, которые создают системы обучения, эти функции просто интегрируют. По сути, это та же система обучения, просто у нее новые функции появились.

Системы социального обучения — это когда люди делятся контентом, курируют этот контент, в это системе есть возможность контент выкладывать наиболее простым и понятным способом и делать из него учебный контент. Естественно здесь может быть разный уровень вовлечения модераторов, например, когда модерации совсем нет. Уже разработаны новые стандарты, которые позволяют собирать данные обучения, не обязательно из учебных процессов. Отовсюду.

LRS – это системы, которые позволяют собирать данные из внешних источников, например, вы заполнили карточку в CRM и пришла информация о том, что вы это сделали. Система собирает. Или вы прошли электронный курс до середины, система куда-то во внешнюю систему сбора данных направляет информацию о том, что вы это сделали. Реальных применений очень мало, только очень крупные компании что-то тестируют в этой области.

Система публикаций контента — это когда вам нужно просто распространять контент на различные порталы, но не нужно проверять знания. Онлайн-симуляторы, электронный контент. И Competentum, и наши коллеги создали много всего, многие делают свой контент сами. Средства для мобильного обучения тоже специализированы, средств, которые работают и на мобильных, тоже масса. Авторские средства – действительно, производственные компании сейчас смотрят на эту нишу и это отличный подход с точки зрения обучения.

Оценка

автоматизированные опросы 360

Сейчас будет довольно грубая классификация. В этой области есть автоматизированные опросы, например, 360, они могут быть совершенно разным способом настроены, тем способом, который подходит для конкретной компании. Система оценки эффективности, опять же, тем или иным способом работающая: и периодические встречи по результатам, и онлайн-встречи, короткие встречи с руководителем, встречи, которые мотивируют что-то делать. Их много. В общем и целом, система, которая оценивает эффективность. Платформы управления компетенциями – это оценка, развитие, учет. Платформы непрерывной оценки кадровый резерв в той или иной степени, кадровый резерв в любом случае, любой компании нужен. Есть разные платформы, которые помогают это делать.

Адаптация

Welcome-курсы

Welcome-продукты – это вещи, которые позволяют пройти адаптацию. Welcome-курсы, программы, видеопродукты. Платформы цифровой адаптации — это новый класс продукции. Это продукты, которые позволяют давать людям новые возможности в работе с цифровым окружением, позволяют людям просто меньше времени тратить на то, чтобы адаптироваться к новым цифровым реалиям. Которые нас все окружают. Системы адаптационных квестов. Когда вы приходите на работу, вам приходит какой-то задание, вы начинаете его делать, не общаясь с наставником, а общаясь с программой, которая вам дает задание и учитывает, что вы делаете.

Обратная связь и вовлечение

пульс-опросы

Это то, что сейчас актуально и развивается в виде таких подписочных моделей. Платформы, которые позволяют делать пульс-опросы. Например, мессенджеры. Мы в Competentum пока этим не занимаемся, но, когда потребуется интегрируем это на своей платформе. Это системы, которые узнают что-то у сотрудников, напоминают и собирают обратную связь. Платформы геймификации уже используются повсеместно. Опять же, там, где это нужно. Не везде. Это позволяет вовлекать, если другие способы кажутся неэффективными. Существуют также платформы для сбора непрерывной обратной связи и системы опросов, которые просто позволяют собирать данные.

Competentum Эксперт

Competentum Эксперт

У Competentum тоже есть своя платформа управления талантами – это Competentum Эксперт. Это продукт, который объединяет массу подходов для управления талантами, он дополняет нашу платформу по управлению обучением и интегрирован вместе с ней, состоит из модулей и часто внедряется с адаптацией под заказчика. Есть базовые модули, например, оценка.

бирюзовая компания

Компании разные. Часто клиенты рассказывают про свое видение системы управления талантами в компании, они всегда разные. Важно говорить на одном языке, перечислять какие-то обязательные подходы, но с учетом специфики в каждой компании. Это особенно важно, если компания уже немаленькая, тогда специфика неизбежна. Например, производственный пищевой холдинг, который входит в международный консорциум. У них работают тысячи, десятки тысяч человек,и у них есть регламенты. Они не будут бирюзовой компанией никак.

А есть IT компании: например, онлайн-компания, где также десятки тысяч человек работают. У них другие люди, которым нужно что-то быстрое давать в режиме онлайн, например, оценки им не нужны, а вот опросники – да. Они не используют оценку компетенций, они используют только peer to peer оценку, то есть человек коротко дает обратную связь, зато часто. Или, например, по целям: они рассказывают про KPI, из которого складывается бонус.

Другой подход – это не значит, что он правильный или неправильный. Что-то упрощается, а что-то добавляется. Это вещь индивидуальная, поэтому каждый раз, когда мы входим в проекты по построению системы, по автоматизации управления талантами, мы в контакте с заказчиком находим тот подход, который будет работать. А не какой-то единый, который для всех подходит, хотя есть общие вещи, которые повторяются.